Sieben Tipps für erfolgreiches Activity Based Working

Activity Based Working (ABW) hat grundsätzlich auch mit Change-Management zu tun – also der Veränderung des Managements und nicht nur des Verhaltens der Belegschaft. „Das Konzept basiert vor allem auf Vertrauen. Weniger Kontrolle und Konzentration auf Details, mehr Management von Leistung und klaren Erwartungen“, sagt Ylva Pålsson von der schwedischen Arbeitsplatz Beratungsfirma My Workspaces.

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Vor zwei Jahren gründete Ylva Pålsson My Workspaces gemeinsam mit ihrer ehemaligen Kollegin Malin Pansell. Beide waren für das umfassende Activity Based Working-Projekt und den fortlaufenden Prozess in der Ikea-Zentrale im schwedischen Malmö tätig.

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Malin Pansell und Ylva Pålsson unterstützen Organisationen bei der Einführung von Activity Based Working. Vor ihrer Selbstständigkeit als Beraterinnen haben sie ein ABW-Konzept für den Möbelriesen IKEA entwickelt und eingeführt. Photo: Lars Wirtén.

„Wir haben an der Entwicklung des Gesamtkonzepts für Ikeas Activity Based Working-Büros und an der Implementierung in den Arbeitsalltag mitgewirkt“, sagt Malin Pansell.

Ylva Pålsson war für die Anwendung des Konzepts zur Modernisierung der IT-Abteilung in Helsingborg mit 1700 Mitarbeitern und Beratern verantwortlich. Sie war damit erfolgreich und übernahm die Verantwortung für die Entwicklung und das Management des Activity Based Working in der Zentrale in Malmö.

„Gleichzeitig haben wir Projekte in vielen anderen Ländern unterstützt. Ikea hat unser gesamtes Konzept übernommen vom Interior Design bis zum Veränderungsmanagement und der IT-Infrastruktur“, erläutert Malin Pansell.

Warum Activity Based Working?

Das Engagement für Activity Based Working war für beide die anregendste und bewegendste Zeit ihrer Karriere. Auf der Suche nach neuen Projekten und Herausforderungen starteten sie 2018 My Workspaces. Mit ihren Erfahrungen, die sie bei dem schwedischen global agierenden Möbelkonzern gemacht haben, wollen sie nun auch andere Organisationen zu den richtigen Schritten anleiten und ihnen auch die Gründe für die Einführung von Activity Based Working aufzeigen.

„Zunächst einmal sollte Activity Based Working nicht als Rechtfertigung für Kostensenkungen beim Gebäudemanagement herhalten. Erfolg stellt sich nur ein, wenn es in die übergeordneten Unternehmensziele integriert wird“, stellt Ylva Pålsson fest.

„Wir sehen Projekte dieser Art in der Verantwortung des Personalwesens mit Unterstützung durch die Gebäude und die IT-Strukturen. Ausgangspunkt sollte immer der Wille zur Verhaltensänderung und zur Erreichung der Unternehmensziele sein. Alle Aspekte des Unternehmens müssen eingebunden sein. Auch die Personalgewinnung ist zu berücksichtigen.“, sagt Malin Pansell.

„Wir sehen Projekte dieser Art in der Verantwortung des Personalwesens mit Unterstützung durch die Gebäude und die IT-Strukturen. Ausgangspunkt sollte immer der Wille zur Verhaltensänderung und zur Erreichung der Unternehmensziele sein. Alle Aspekte des Unternehmens müssen eingebunden sein. Auch die Personalgewinnung ist zu berücksichtigen.“, sagt Malin Pansell.

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Das Konzept muss zur Organisation und ihren Aktivitäten passen. Es handelt sich hier nicht um Einheitslösungen.

Die drei Säulen des Activity Based Working

Malin Pansell hebt die aus ihrer Sicht wichtigste Frage und den idealen Startpunkt hervor: Warum wollen wir nach dem Activity Based Working-Konzept arbeiten? Welche Strategien und Voraussetzungen sollten vorhanden sein und wie erreichen wir sie? Wahrscheinlich indem wir mehr und besser zusammenarbeiten, produktiver und kreativer werden und eine gesunde Belegschaft haben, die sich mit ihrer Arbeit wohl fühlt. Eine Sache darf jedoch nicht übersehen werden.

„Das Konzept muss zur Organisation und ihren Aktivitäten passen. Es handelt sich hier nicht um Einheitslösungen“, sagt Ylva Pålsson.

Während der Gespräche mit Malin und Ylva wurde schnell klar, dass wir beim Thema Activity Based Working nicht über Einrichtungsfragen im Detail sprechen. Auf diesem Feld sind Architekten die Experten. Malin und Ylva konzentrieren sich auf drei Säulen, die jede für sich gleich wichtig sind:

  • das menschliche Umfeld in Bezug auf Führungsqualitäten, Unternehmenskultur und Verhaltenscodex
  • die physische Umgebung aus streng funktionaler Perspektive (welche Funktionen, nicht wie sie erreicht werden)
  • die digitale Umgebung und Unterstützung wie Laptops, digitale Dokumentation und Kommunikationswege

Zeit für Workshops

Alle drei Säulen beziehen sich aufeinander und sind wichtig für das erfolgreiche Activity Based Büro. Aber am Anfang von allem stehen Veränderungen der Kultur und des Verhaltens. Deshalb muss das Management von Beginn an einbezogen und in der Verantwortung sein. Im nächsten Schritt kommt die Belegschaft hinzu. Und wenn Ylva und Malin das sagen, meinen sie ausnahmslos alle.

„Das ist die große Herausforderung. Es ist entscheidend, viele verschiedene Workshops zu machen, in denen alle Themen besprochen werden, die den Menschen in den Kopf kommen. Dafür muss grundsätzlich ausreichend Zeit eingeplant werden. Alle müssen die Chance bekommen, auch alltägliche Dinge zu besprechen wie die Frage, wo die Jacken aufgehängt werden, ob es freie Parkmöglichkeiten gibt, wo die Kaffeepausen stattfinden usw. Diese Dinge müssen geklärt sein, bevor die Intensivierung der Zusammenarbeit diskutiert wird“, sagt Malin Pansell.

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Activity Based Working bedeutet viele Freiheiten für die Angestellten. Manager müssen basierend auf Vertrauen und Leistungsbereitschaft aus der Distanz führen. Es ist essenziell, dass sich die Belegschaft wahrgenommen und bestätigt fühlt. 

Management auf Vertrauensbasis

Wenn sich das Management einmal für ein Activity Based-Konzept entschieden hat, gibt es dazu keinerlei Alternativen – für niemanden. Der Fokus liegt dann auf den Mitteln, die für alles und jeden nötig sind, und nicht darauf, ob dem Konzept gefolgt wird oder nicht. Allen muss klar sein, warum der Wandel herbeigeführt wird – auch dem mittleren Management.

„Activity Based Working bedeutet viele Freiheiten für die Angestellten. Manager müssen basierend auf Vertrauen und Leistungsbereitschaft aus der Distanz führen. Es ist essenziell, dass sich die Belegschaft wahrgenommen und bestätigt fühlt. Die Führung eines Activity Based-Teams ist anspruchsvoll. Das ist der Job des Managements“, fasst Ylva Pålsson zusammen.

„Setzen Sie ein Zeichen: Wechseln Sie von der Überwachung der Schreibtischreihen zu Kommunikationsstrukturen in der Cloud. Man muss seine Mitarbeiter nicht sehen, um sie zu führen“, versichert Malin Pansell.

„Und kommen Sie als Manager nicht jeden Tag ins Büro und vor allem nicht an denselben Arbeitsplatz. Wer das macht, wird seine Belegschaft nie dafür gewinnen, die Plätze zu wechseln und agil zu arbeiten. Kontrolle ist kein Qualitätsmerkmal für ein Activity Based-Team. Lassen Sie einfach los.“

 

Text: Lars Wirtén

Text ins Deutsche: Volker von Baczko, Consultant for Room Acoustics bei Ecophon Deutschland