Как достичь успеха в методе выбора рабочей среды, основывающемся на типе деятельности

В рамках метода выбора рабочей среды, основывающемся на типе деятельности, сотрудники могут выбирать для себя место, наиболее подходящее для выполнения той или иной задачи в рамках их деловых обязанностей. Ян Жерард Хоэндерфагнер, ученый-исследователь Университета Прикладных наук Ханзе в голландском городе Гронинген, изучил концепцию ABW и возможности ее применения. 

Он обнаружил, что невозможность сконцентрироваться, отсутствие личного пространства и закрепленного за сотрудником персонального рабочего места может вызвать значительные проблемы в функционировании ABW-среды; а также то, что лишь немногие сотрудники могут меняться рабочими местами, как это задумано. Это говорит о том, что просто создание в офисе тихого, спокойного уголка является недостаточным. В более оживленных помещениях также необходимо учитывать проблемы акустики, так как многие люди используют такие помещения для работы над задачами, требующими высокой концентрации.

Интересным стало открытие, что те немногие сотрудники, которые все же могут менять рабочие места на регулярной основе, испытывают большую удовлетворенность организацией офиса и поддержкой производительности.

«Обычно на это мне отвечают: "Тогда нам нужно научить людей, изменив их поведение, и все будут довольны". Я не согласен с этим. Наивно полагать, что все хотят выполнять одну задачу в одном месте, а затем переходить на другое место – и так постоянно. Кроме того, люди не склонны пользоваться разными рабочими столами по всему зданию. Нам нравится думать о рабочем месте как о «базе», это обусловлено рядом социальных и поведенческих причин. Полагаю, такова природа человека. Поэтому не стоит тратить силы, пытаясь изменить такое поведение. Это одна из главных проблем метода ABW», – говорит Хоэндерфагнер. 

Три главных фактора успеха метода ABW 

Вместо того чтобы требовать от всех сотрудников соблюдения одного стиля поведения, лучше создать больше уединенных рабочих мест для работы, требующей высокой концентрации, и для собраний, а также нечто вроде «базы» для каждого сотрудника и команды в целом. Большую часть успешных случаев применения метода ABW, изученных Хоэндерфагнером, объединяют три вещи:

Большая часть времени тратится на работу, требующую высокой концентрации

По оценке Хоэндерфагнера, около 60–80 процентов компаний, использующих ABW-среду в Нидерландах, не раскрывают ее потенциал сполна, потому что недооценивают важность личного пространства и необходимость концентрации. Вместо успеха такие компании сталкиваются с большим количеством жалоб от сотрудников.

Хоэндерфагнер подчеркивает, что не все сотрудники офиса вовлечены в то, что архитектор Фрэнк Дуффи описал как «работа с обменом информацией»: стиль работы, объединяющий высокую автономность с высокой социальной активностью, разнообразие задач и мобильность.

«Мы склонны рассматривать сотрудников офиса как «работников интеллектуального труда». Но это неверно. Многие сотрудники работают над своими индивидуальными задачами; такие сотрудники приходят в офис в одно и то же время каждый день. Один из рисков метода ABW заключается в неспособности разграничить разные типы сотрудников и личностей. Конечно, у нас есть динамичные и гибкие «миллениалы», но в офисе работают не только они. У представителей разных поколений мы видим разные потребности и предпочтения.

«Главная причина, по которой метод ABW терпит неудачу, это недостаточность проделанного анализа. Существует некое общее представление о динамичном, открытом рабочем пространстве с активной коммуникацией и совместной работой сотрудников. Однако мы переоцениваем количество работы, требующей такой коммуникации. Большую часть времени сотрудники тратят на выполнение задач, требующих высокой концентрации. Переход к открытому, оживленному устройству офиса зачастую является слишком простой мерой». 

Роль открытых пространств переоценена

В последние десять лет тенденция к созданию открытых рабочих пространств довольно сильна. Слишком сильна, отмечает Хоэндерфагнер.

«Роль открытых пространств переоценена. Они очень привлекательны визуально, и я понимаю, что они прекрасно вписываются в современное видение управления офисом. Но следует уделять повышенное внимание тому, чтобы рабочие места-«базы» не стали слишком открытыми, чтобы не возникало слишком много отвлекающих факторов. От этого никто не выиграет. Если вы хотите, чтобы сотрудники взаимодействовали между собой, создайте отдельные рабочие пространства, специально предназначенные для этого. Необходимы как открытые пространства, создающие неформальную обстановку, так и закрытые помещения, предназначенные для собраний. Суть метода ABW заключается в предоставлении сотрудникам разнообразных типов рабочих пространств в достаточном количестве, а не в попытках совмещения взаимоисключающих функций в одном открытом пространстве».

Хоэндерфагнер неизменно подчеркивает тот факт, что все люди разные. В офисе работают сотрудники с самыми разными характерами и потребностями. Эта проблема изучалась специалистами по психоакустике, и результаты их исследований могут быть использованы при планировании офиса. Некоторым людям необходима структура и порядок, и заявления о гибкости вызывают у них повышенный стресс. Им нужны четкие указания – именно в такой среде они работают продуктивнее всего. Так как же создать офис, подходящий для каждого?

«Хороший вопрос!» – говорит Хоэндерфагнер. «Ключевое слово здесь – разнообразие, основанное на анализе штата. В Нидерландах большая часть компаний ратует за равноправие и стремится обходиться с каждым сотрудником как с равным. Это чудесный подход, но не стоит чересчур строго придерживаться догм. Нам нужно искать индивидуальный подход к людям, если мы хотим удовлетворить различные потребности. Это означает, помимо прочего, предоставление закрытых комнат и закрепленных рабочих мест тем сотрудникам, которые в таких условиях работают с большей продуктивностью. Ведь суть метода ABW заключается в том, чтобы помочь людям хорошо выполнять свою работу. Я бы сказал, что любое решение, способствующее достижению этой цели, это хорошее решение.  

Обратите внимание на акустику

Различные типы специализированных пространств для выполнения разных задач могут вызвать трудности, связанные с акустикой. Без надлежащей работы над визуальным и акустическим дизайном такие пространства могут вызывать раздражение и осложнять работу, а не увеличивать производительность.

«В целом, важность акустики недооценена. Большинство людей, вовлеченных в работу над такими проектами, сосредоточены на визуальном аспекте дизайна. Я думаю, это естественно для человека, ведь сложно представить себе, какой будет акустика у помещения. Однако ей следует уделять большее внимание и обсуждать этот аспект на более профессиональном уровне. Если взглянуть на опросы, посвященные удовлетворенности сотрудников на рабочем месте, акустика обычно находится среди трех аспектов, вызывающих наибольшую неудовлетворенность. Поэтому не следует делать основные рабочие места слишком открытыми. Также следует убедиться, что акустика помещения тщательно продумана. Напомню, в «базовых» зонах выполняется большое количество индивидуальных задач, требующих высокой концентрации».  

Метод ABW подходит лишь небольшой части сотрудников

Еще один пример неудачи при разработке офиса с ABW-средой: потребность в разнообразии понимается неверно, и различные типы рабочих мест создаются в одном пространстве.

«Напротив, необходимо тщательнее разделять зоны для выполнения разных задач. Работникам интеллектуального труда необходимы зоны для выполнения отдельных задач, и я считаю, что такие зоны должны быть тщательно разделены – как пространством, так и стенами. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на работе над одной задачей; потребность в такой поддержке ощущается с тех пор, как мы узнали, что многозадачность – это миф».

В целом, руководителям, архитекторам и менеджерам необходимо изменить свое видение того, как концепция ABW должна воплощаться в офисах, удовлетворяя потребности как организации в целом, так и каждого сотрудника.

«Результаты наших исследований показывают, что на данный момент концепция ABW подходит лишь для небольшого числа сотрудников. Однако она обладает потенциалом и способна помочь современным работникам интеллектуального труда и их организациям, если ее применить надлежащим образом. Наши исследования также включают наилучшие практики, демонстрирующие положительный опыт использования метода ABW». 

Текст: Ларс Виртен (Lars Wirtén)